【数字を締める仕事から、事業を動かす数字をつくる仕事へ】
コーポレートの仕事は、事業の加速のために存在します。事業が動き出してから支える後工程ではなく、 事業が走り出す前から関与し、共に成長の摩擦を取り除く存在 です。

数字においては、これが二段階で効きます。

ひとつは、 数字が経営と事業部の判断に間に合っているか 。締まった数字が正しいだけでは、意思決定は早くなりません。何が起きているのか、このまま行くとどうなるのかが見えて初めて、事業は打ち手を変えられます。

もうひとつは、 その数字を生んでいる業務プロセスそのもの 。受注から売上計上・請求までの流れは、契約の書き方と計上要件で決まっています。プロセスが歪んでいれば、数字は遅れるか、例外対応で人を消耗させるかのどちらかになります。ここを設計し直せるのは、数字がどう作られているかを知っている人だけです。

このポジションは、その両方を持ちます。 決算を締める仕事ではありません。締める仕事は、すでに人の手から離れています。

【メドピアと、コーポレート部について】
メドピアグループは「Supporting Doctors, Helping Patients.」をミッションに掲げ、18万人を超える医師会員の基盤の上で事業を展開しています。

医師プラットフォーム事業 ：医師集合知プラットフォーム「MedPeer」と、がん専門医向け臨床研鑽プラットフォーム「ClinPeer」。この2つを基盤に、製薬企業向けのプロモーションサービスとインサイトサービスを提供しています
医療機関支援プラットフォーム事業 ：基幹病院向けの「やくばと病院予約」シリーズ。Web・電話・FAXの予約をトータルでDX化するサービスで、大学病院（本院）の約3割に導入されています
このほか、グループ会社を含めて複数の事業を展開しています
2025年にMBOにより非上場化し、第二創業期に入りました。階層は薄く、意思決定は速く、組織風土はスタートアップに近い状態にあります。

コーポレート部は、経理・法務・ITという制度的な機能に加えて、 全社の業務プロセスの改善 に注力している組織です。2026年9月には、医師プラットフォーム事業でクライアント対応とオペレーションを担ってきたCXチームがコーポレート部に加わりました。事業部のオペレーションを引き取るためではなく、 実行業務をAIとシステムへ移し、プロセスそのものを設計し直す という同じ方向の下で動かすためです。

本ポジションは取締役直下に入ります。 経理の正社員は、現在いません。 派遣・業務委託も置いていません。そして実行の多くは、すでにAIとシステムへ移っています。

このことが、このポジションの性格を決めています。

【AIが実行を担う組織では、経理の仕事が変わる】
従来の経理・管理会計職と違う理由を、先に説明します。

① 締める仕事は、もう人の手から離れました。
月次決算、費用の按分計上、請求データの突合。これらはすでにAIエージェントによる本番運用に移っていますも25本を超えるskillが毎月動いています。加えて、申請フォームの設計を変えて一次レビューをバクラクのAIに任せた結果、 差し戻しがほとんど発生しない状態 になっています。実証実験ではありません。

だから、この求人は「経理担当者がいないので採る」という募集ではありません。 締める仕事は、埋めるべき穴として残っていません。

② 残っているのは、判断と、その上の層です。
会計判断は自動化していません。役員報酬が前月から動いたときの損金不算入の判定、新規の前払をどの型で資産計上するか、決算残高の異常が本物か偽陽性か。これは人が決めます。 ただし、この最終承認は人が持ち続けます。

これから拡大していくのは、その上です。与実やKPI管理と、その業務プロセス。ここは自動化されていないというより、 まだ本格的に着手していない白地 です。

③ 人を増やして集計する選択肢が、計画に入っていません。
事業の成長で規模が拡大しても、集計を人手で増やす前提がありません。数字を早く正確に出すことは、人員ではなく設計で解く必要があります。

こうした環境では、旧来の環境下での業務遂行に最適化されたスペシャリティは、むしろ足かせになります。求めているのは決算の作法そのものではなく、 会計の理解をAI前提の設計に載せ替えられること です。

ただし、 会計の深さは妥協しません。 数字が静かに間違っていることを見抜くのも、計数管理で何を見るべきかを決めるのも、会計の理解に依存します。ここはAIへの適性では代替できません。

【担当領域】
計数管理をつくる ：予算、FCT、予実差異。数字を集めるのではなく、 数字が語っているものを経営と事業部に翻訳する。 何を見るべきかから設計します
事業部が、自分で数字を作れる状態にする ：事業部のFCT担当者が、前提と判断のつながりを自分の言葉で説明でき、自ら予算を組めるところまで持っていく。 代わりに作るのではなく、作れるようにする のが到達点です
業務プロセスを構築する ：受注から売上計上・請求までの連鎖を、事業部側の受発注プロセスも含めて設計し直す。既存プロセスの改善ではなく、「AI前提ならそもそもどう設計すべきか」から問い直す
skillの出力を評価し、判断する ：出てきた数字が本当に正しいかを、自分の会計判断で評価する。全部を検算し直すのでもなく、そのまま通すのでもない
skillを読み・直し・広げる ：稼働中のものを引き継ぎ、精度を上げ、対象を広げる。制度改正やシステム更新への追随も含みます。ベンダーに投げるのではなく、自分で中身を触る
入口の設計を引き継ぐ ：差し戻しをほぼゼロにしているのは、申請フォームの設計です。この設計を維持し、対象を広げる
連結とグループ会社 ：グループ4社の連結と、各社の実績・FCTを把握できる体制づくり

【この仕事で得られるもの】
決算を締める手応えを求める方には、この環境は物足りないはずです。ただ、その先の経験がここにあります。

AI-nativeに回っている会計プロセスを、運用し拡張した経験。 「AIで経理を自動化した」事例は増えていますが、 動き続けている状態を引き継いで、制度改正に追随させ、対象を広げた 経験はまだ希少です。作る話はどこでも聞けますが、回し続ける話はほとんど残っていません
計数管理を、白地から立ち上げた経験。 整った基盤の上で分析する仕事ではありません。何を見るべきかから決め、経営と事業部の判断に間に合う形にする。設計から入れます
事業部の数字管理能力を上げた経験。 代わりに作るのではなく、作れるようにする。この経験は、次にどこへ行っても組織を動かす側の力として効きます
経理の枠を越えた射程。 業務プロセスの再設計、グループ会社の管理体制、MBOによってリセットされた資本政策の再構築。経理から入って、事業と資本の側に出ていけます
意思決定との距離。 非公開化により階層が薄く、経営会議・取締役会・レンダーとの距離が近い環境です。作った数字が、翌週の判断材料になります

【この仕事の難しさ】
このポジションを検討いただくにあたり、先に難しさを示します。

自分が作っていない仕組みを、引き継ぐことから始まります。 25本を超えるskillは、すでに動いています。まずそれを理解できないと、何も動かせません。
静かな誤りを見つける仕事です。 自動化された処理は、止まりません。エラーにもなりません。 金額が少しおかしいだけの結果が、そのまま通ります。 気づけるのは会計判断だけです。ここに責任を持てる方が必要です。
計数管理は白地です。 ヨミの精度、予実差異の示唆出し、事業部ごとの見方。整備された基盤の上で分析する仕事ではなく、何を見るべきかから決める仕事です。
「代わりに作る」ほうが、圧倒的に楽です。 事業部が自分で数字を作れるようにするのは、自分で作るより時間がかかり、面倒で、感謝もされにくい。それでもそちらを選べる方が必要です。
保守が発生します。 制度改正、システム更新、組織変更。動いているものは、放っておけば壊れます。 作ることより、壊れないようにすることのほうが地味で、重要です。
例外が極端に多い領域です。 製薬企業ごと・薬剤ごとに契約条件が異なり、その大半は規制と審査文化に由来するため消せません。すべてを標準化しようとすると失敗します。
一方で、この役割が機能すると考える理由は3つあります。

壊す仕事が、すでに終わっています。 経理は人を増やして解いていません。申請フォームの設計を変えて入口で不良を作らず、一次レビューをAIに、計上をskillに渡し、人に残したのは判断だけにしました。 だからあなたは、次の層から始められます。 立ち上げの消耗を経ずに、計数管理と業務プロセスに入れる状態です。
MBOにより非公開化しており、四半期開示に縛られず制度をゼロから作り直せます。 階層が薄く、管理会計や業務プロセスの設計に許可の連鎖はありません。「経理は機密情報を扱うから生成AIは辞書代わりまで」という制約も存在しません。
同じ部門に、全社の業務プロセス改善を担う機能とチームがあります。 そして同じ取締役が全社プロセスを横断して管掌しています。 事業部との接続と、判断の通し方が既にあります。 プロセスを事業部側まで変えるとき、一人で運ぶ必要はありません。