まず、はじめにお話しておきたいのが、成長しているのは日本だけではないということです。2015年の1月から10月を見ると、前年比で日本はプラス54％、グローバルでもプラス35％。長いスパンで見ると、日本は2011年から2015年で3倍、グローバルでも2倍の成長率となりました。
その理由は、掃除機のシェアが伸びたこと。掃除機の中でも今までになかったカテゴリーに新規参入して、日本では4年前には4番手だったシェアが1番になり、売上げも倍に伸びました。私たちは、徹底的に商品の品質面での差別化を行い、それを消費者にしっかり説明するというスタンスを貫いてきたことが成長の要因だと思います。

私たちは、製品開発への投資を第一に考えています。日本には生産拠点がなく販社なので、イメージしにくいかもしれませんが、ダイソンは製品開発に重きをおいたメーカーです。イギリス本社の従業員は日々増えているので、正確な人数はつかめませんが、大体5000人ほど。その半数以上もの人が開発などのエンジニアであるということも、将来の製品に関する投資と言えます。また利益率が高く、グローバルでも20％を確保。その利益の大半を、生産拠点の拡大や製品開発部門の人材採用といった将来のための投資に充てています。

私たちは、競合に対して、どこまで差別化を図れるかが勝ち抜くためのすべてだと考え、いたずらに製品数を増やさず、絞り込んだリソースのプロダクトラインに投資をしています。不景気のため、先行投資ができない企業が多い中、我々は、それをやっています。もし仮に競合他社が同じようなことをして、当社のプロダクトの優位性がなくなってきたら、今のような成長は続かなかったでしょう。
例えば、日本には優秀なエンジニアが多いですが、日本のメーカーは総じて掃除機のレンジが広いために、力が分散してしまうのではないでしょうか。その点、我々は掃除機の中でも絞ったジャンルで勝負して、商品群も充実させている強みがある。消費者に当社製品を手に取ってもらえれば、「これは違う」とわかっていただけると自負しています。

販売プロセスとしては比較的オーソドックスな方法で、積極的にプロモーションをするというよりも、地道にお客様に説明して、実際に使ってみてもらう。すると違いが分かり購買につながる、という方法で成長しています。競合メーカーは、凄いテクノロジーをもった製品があっても、特性がフォーカスされず、消費者になかなか良さが伝わらない印象があります。対して私たちは製品を絞り、セールスもマーケティングも、その限られた優位性をきっちり伝えられることが、うまくいっている理由だと思います。

もちろんです。ただし、我々の持つテクノロジーが活かせる分野になるでしょう。なぜバッテリーの企業を買収したかというと、当社の主力商品であるコードレス掃除機のハンディタイプは電池を使っており、その開発に必要だからです。
我々はモーター、電池、空気の流れという技術を起点として徐々に拡大していく戦略です。ですからテクノロジーを活かせる製品であれば、どんなものでも作る可能性があります。その結果、もしかしたら家電以外や新たなBtoB向けの製品を展開するかもしれない。
今後の展開としては、まず現在の製品をより良くすること。そしてもうひとつは、まだ私たちも知らない新しい部門を拡大するという方向性があります。また、照明部門は創業者の息子ジェイク・ダイソンの会社を吸収合併しており、そのテクノロジーから、また新しい展開もありえます。

実は、まったく違います。広告は消費者に商品を知ってもらう第一歩として、大事にしていますが、最初にマーケティングありきの会社ではありません。例えばエンジニアたちが日々技術を高めて、画期的な製品をつくる。さて、どこで売ろうか、という流れです。特に創業者ジェームズ・ダイソンが嫌うのは、マーケティングセールスやファイナンスに力を入れすぎること。それは製品を伝えるための手段であって、まずは「製品ありき」だと言っています。
日本は現地法人で、本社のメッセージを伝えるという立ち位置ですが、どういう伝え方をするかというのは世界で大体共通にしようと考えています。マーケティングもPRも営業も共通して「この商品がなぜ良いのか、どう機能するのか」ということを伝えます。商品を見に来ていただけないと話にならないので、認知度を上げるためにCMの量は多くなりますが、それだけではお客様を説得できません。

多くのお客様は、ダイソンに興味をもっていただいたあと、WEBサイトでラインナップを調べて店で試して、他の製品と比べます。だからダイソンは店舗にも注力しているのです。当社は販売員を約200店舗に派遣しています。例えば量販店でも、本体はもちろんスティックなどを全部取り外して、お客様が使えるようにしてあります。まず何ができるのかをしっかり試していただき、あくまでも値段の検討は最後にくるものと考えています。平均のクロージングの時間は15～20分。それでもすぐにお買い上げに繋がるとは限らないので、短時間勝負ではなく長丁場になることもあります。

ターゲットは特に絞っていません。例えば掃除機ひとつとっても、日本の平均の3倍ほどの価格。でも3倍長持ちしたり、3倍の値打ちがあるのなら、高い買い物ではないと思います。実際にリサーチすると、購買層が高額所得者に偏っているわけでもありません。ただ、使い捨てが嫌いな人や、ものにこだわる人に買っていただける傾向はある。必ずしも、所得ではセグメンテーションされていません。

ひとつのチャレンジです。世界のどこかに旗艦店を出したいと思っていて、日本にいい立地があったからというタイミングもあります。自分たちが理想とするお客様とのコミュニケーションをした場合、どうなるのかを学んでいますし、投資に見合うかどうかも見ています。実際に、非常にうまくいっています。平均1日200～300人が来店し、100人ぐらいの方がトライアルされています。売り場面積が広い家電量販店などと比べても、遜色がないですね。
実はメーカーの直販店は難しく、成功しているのはアップルさんと、ネスプレッソさんぐらい。でも彼らも一朝一夕に成し遂げたわけではないので、私たちはそれに向けて、まず第一歩を踏み出したところです。

すべての新製品は、日本から販売を開始するのが今の戦略です。空気清浄機、ロボット掃除機なども、日本で新発売されました。日本の消費者は、きちんと価値を認めてくれます。量販店さんもそう。新規参入の外資企業である私たちにも協力的です。話題性のある商品は置いていただけるし、店員さんが、こんなに充実しているのは日本だけ。そんな日本で新製品を最初に発売できることは、私たち日本法人にとっても嬉しいことです。そのため、本社とのやりとりも盛んです。部門にもよりますが、例えばマーケティング部門の場合、1日に何時間も本社の人と話をしますし、行き来も多いですね。

日本法人のグローバルにおけるウェイトは17％でアメリカについで2番ですが、この差を縮めて、いつの日か追いつきたいと思っています。日本における掃除機の金額シェアは1位ですが、数量シェアでは2位です。オーストラリアやイギリスでは数量シェアも1位であることから考えると、掃除機にもまだ伸びしろがあります。
また日本では、季節家電の今後に期待しています。イギリスやアメリカは、扇風機の市場があまり大きくなく、特に空気清浄機は市場が小さいのですが、日本は市場が大きいので、当社のシェアは今の3倍程度にできると考えています。当社は1998年に日本に進出し、2003年から12年間で20倍ぐらいの売上げになり、この3、4年でさらに約3倍となっています。2020年頃まで、さらに成長を促進していく計画です。

過去4年間で、社員は倍近くになりました。今後も多くの人に参画して欲しいと思っています。これまで私たちは、ずっと成長し続けていたため、外部から即戦力を招くことが多く、社内で人材を育てきれていない一面がありました。これからは若手を育て、その人たちが3、4年経って上のポジションになってくれることを期待しています。ある程度のリスクをとらなければ、高い成長は望めないので、チャレンジしたいと思います。

欲しい人材としては、言われたことだけではなく、自分で問題をみつけて、まわりの人を巻き込みながら成長していくことができる人。当社は年功序列ではないので、そういう人は早い段階でチャンスがあり、ポジションも与えられます。実は私も、最初から代表というポジションで当社に入ったわけではなく、セールスで入って、今のポジションになりました。同じ時期に入ったスタッフで、マネージャーになった例も多い。そこで自分を押し出せなかった場合、ポジションが変わらないケースもありますが、成長して結果を出した人は、早い段階での昇進もあると考えていただければと思います。
一方、縁の下の力持ちとして働きたいという人材も必要です。今後は適材適所を考慮した募集をしていく予定です。
転職希望者の中には、正直、当社には合わない人もいると思います。例えば前例主義者や、大きな組織の中で与えられた仕事をこなしていたような人は、厳しいかもしれません。日系企業出身でも、前例にとらわれずチャレンジングな働き方をしている人もいれば、外資系企業でも、大手だと、そうではないこともありますから、企業タイプよりも、「どう働きたいか」という志向の違いですね。

社員に求めているのは、ひとことでいうと、「Different and Better」。創業者のジェームズ・ダイソンが言っています。ものを売って勝つためには、他と違うものを売るか、安く売るしかない。私たちは、安くは売らないので、差別化をしなければならない。でも悪く違ったら、売れない。だから「Different and Better」であってほしい、というのがキーメッセージです。ただ「他と違う」ということではなく、「これまでと違う」良い働き方をして、製品を差別化することが、リスクがあっても、結果的にはリターンになると考えています。「Different and Better」の考えに共鳴していただける方のチャレンジを期待しています。