企業の真のビジネスパートナーとして顧客の経済的成長と社会価値を両立させるコンサルティングを提供する日本総研のストラテジー＆ソーシャルバリューグループ

―― ストラテジー＆ソーシャルバリューグループでは、どのようなコンサルティングを手がけているのでしょうか。

「経営・事業戦略」「サステナビリティ」「事業開発」「ブランディング＆マーケティング」の4つの領域があります。向き合う顧客は経営の最前線であるCxOや経営企画部門が中心です。強みは、経営課題に対して業種問わずフレキシブルに対応できること。例えば、戦略策定から入り、次に事業開発の依頼を受けたり、さらにサステナビリティ施策を相談されたりと、1つのプロジェクトが次のプロジェクトにつながっていくのが私のグループの特徴です。

―― この4領域が1グループ内で揃うことは珍しいと思います。このグループの設立に至った、大森さんのキャリアの歩みについてお聞かせください。

私はもともと医師を目指していました。父が病気を患い、「大事な人に自分は何をしてあげられるだろう」と考えたことがきっかけでした。しかし受験がうまくいかず、塾の先生から「医師を目指すにしても、まずはいろいろ経験してみたら」と言われ、経済学部に進みました。その後、ビジネススクールに進学し、病院経営を支援するアルバイトに参加し、2週間ほど病院に常駐する経験をさせていただきました。そこで、「自分が医師になるより、病院経営を効率化する方が救われる患者が増える」と考え、コンサルティング業界へ志望を切り替えました。複数のファームから内定を得ましたが、担当領域・プロジェクトを選ぶ自由度が一番高いと感じた日本総研を選びました。

入社後はヘルスケアグループからスタートしましたが、仕事を始めて間もなく「特定の専門領域に絞るよりも汎用的な経営のスキルを磨きたい」と考えるようになりました。ビジネスクールの友人たちがいずれ経営者になることを想定し、自分も頼りにされる存在でありたいという思いもありました。そこで自ら手を挙げ、経営戦略や事業開発を手がけるグループへ異動しました。

まだ入社2年目だったこともあり、目先の業績にとらわれることなく、自由にさまざまなチャレンジをさせてもらいました。当時は自分がやりたいプロジェクトが社内にあまりなかったこともあり、「経験はないけどやる気がある人間を受け入れてくれるのは誰か」と考え、スタートアップやベンチャーの社長に自分でアプローチして営業活動をしてました。今、考えると生意気ですね。ただ、若いときからこういう動き方ができるのは、自由度の高い当社ならではですね。

時間をかけて資料を作成しても10分ほどで帰されたこともありますが、IR資料を読み込み、企業の課題を仮定して「私ならこう解決します」との提案を勝手に持参し、経営者の皆様と意気投合してコンサルティング案件を受注したのを覚えています。

―― その当時から現在まで、長くお付き合いが続いている経営者が多くいるのですね。

そうですね。今も紹介を受けて、毎週のように新たな経営者と面会しているので、増え続けています。それに、お付き合いしているのは社長だけでなく、役員クラスや担当者クラスの方々とも良好な関係を築いています。いろいろな人とつながりを持たせていただく中で、「転職したので、こちらの会社も手伝ってほしい」と派生していくこともあります。

―― 日本総研に在籍しながら、2017年～2019年は、アメリカのAIスタートアップの日本法人代表を務めたそうですね。

6年目のころにヘッドハンティングを頂き、転職も考えましたが、当時の上長が「業務委託として、できる範囲でチャレンジしてみたら」と背中を押してくれたこともあり、そこで代表を引き受けたものの、数カ月間は成果を挙げられずにいました。

そのせいもあり、「戦略とは何か、事業計画とは何か」と考え直すきっかけになり、企業や事業が成長するためには、トライアンドエラーを繰り返せる「芯」の部分をいかに創るかが重要だと感じました。「何でもできます」ではなく、AIでどう課題を解決するかの芯を創り、ビジネスモデルを変えたところ、一気に事業成長できたこともあり、「これが戦略の力」と実感しました。

経営者として、コンサルティングを活用するお客さま側の目線に立ったことで、「共感」の重要性にも気付きました。共感されるビジョンの描き方・伝え方が必要だと。この経験を通じ、戦略のコアな部分を創る力が身に付いたと思います。

―― スタートアップの法人代表を務めることで「経営・事業戦略」「事業開発」の力が磨かれたとお見受けします。「サステナビリティ」については、どのような関わりをもったのでしょうか。

私が日本法人代表を務めていたスタートアップはシリコンバレーに拠点があったので、アメリカ西海岸の人たちと対話する機会が多くありました。その中で、「ベネフィット・コーポレーション」「B Corp」などのワードが出てきて、「社会課題を事業で解決する」「企業が利益と公益を両立する」といった概念を知りました。「そういう力の使い方もあるのだ」と、サステナビリティについて学んでみたところ、「SDGs」「ESG」を適切に説明している書籍が日本にはありませんでした。そこで、自分でESG／SDGsの入門書を出版しました。

サステナビリティの専門家は大勢いますが、戦略からサステナビリティまでを語ることができる人はほとんどいないのですよね。「サステナビリティ対応は本当に必要なのか」と戸惑うIT企業などもある中、「サステナビリティを戦略的な観点で捉えられる大森さん」という評判が広がり、紹介を通じてサステナビリティのプロジェクトが次々と舞い込むようになりました。

こうした経緯を経て、「戦略の力で社会価値を生むグループ」として、ストラテジー＆ソーシャルバリューグループを立ち上げました。私は大学時代の専攻から統計解析を使ったマーケティングも得意としているので、これまでの経験を全て生かし、「経営・事業戦略」「サステナビリティ」「事業開発」「ブランディング＆マーケティング」といった幅広い領域を手がけるグループとなっています。

―― 大森さんのグループの受注、プロジェクトの組成はどのようになされるのですか。

基本的に、当社がやるべき価値があり、当社だからご支援できるプロジェクトを中心に行っています。例えば数億円規模の中期経営計画策定プロジェクトを打診されたとして、我々の人数ではカバーしきれないので、核となる戦略策定だけ引き受け、あとは信頼できる他ファームをご紹介することもあります。

サステナビリティ施策にしても、「コンサルタントを儲けさせるための制度なのか？」とクライアントから疑問を抱かれることがあり、「今ここにコストを投じるべきではない」と率直に意見することもあります。経営経験があり、戦略を理解している私の立場から伝えることで、安心してもらえると思っています。

プロジェクトを判断する軸は、「ワクワクするかどうか」です。ワクワクできなければ、私たちもお客さまもハッピーではないのです。直感9割を大切にしているため、最初のミーティングでほぼ結論を出すことが多いですね。

―― 最近では、どのような「ワクワクするプロジェクト」がありましたか。

最近、海外展開にチャレンジする企業が増えている印象があります。昨年はオーストラリア・シンガポール・タイ・インドに出張しましたが、日本の強みを海外へ広げていく事業に伴走してエンパワーするのは、非常にワクワクした、エキサイティングな機会でした。

あるお客さまから「海外進出の戦略を創ってください」と依頼されることがあります。その際、私はその国に行ったことがなかったので「その国に連れて行っていただき、マーケットを理解した上での私なりの答えで良ければ」と、プロジェクトを受注したこともあります。本来は当該国に詳しい人がコンサルティングをすべきだと思うのですが、「大森なら一緒に新しい市場を開拓してくれるのではないか。扉をこじ開けてくれるのではないか」という期待をもってもらえているのだと思います。

今の私は、「コンサルタント」というよりも、お客さまがやりたいことを後押しする「パートナー」や「応援団」のような存在だと感じています。

―― グループには若いメンバーも多いとのことですが、どのような活躍をしていますか。

20代のメンバーが大半です。お客さまと親密な関係となり、一緒にお酒を飲むような機会もあります。例えば、私は島根県の新事業創出モデル伴走支援事業 に携わっているのですが、若いメンバーたちが地場企業の2代目・3代目社長たちと向き合い、さまざまな取り組みを行っています。その結果、2社ほど新規事業を推進するベンチャー会社の立ち上げに成功しています。

コンサルタントのノウハウ本などには載っていないようなやり方も経験して、自分の肌感覚で対応する力が身に付いているようです。結果、助成金支給期間の終了後も「引き続き伴走してほしい」と打診を受けるメンバーが複数います。

メンバーには日ごろから「会社の名前で仕事をするな」と伝えています。私自身も「日本総研の大森さん」とは呼ばれることはほとんどありません。まずは、小さなプロジェクトでよいので、バイネームで「君いいね、ずっと手伝ってほしい」と言われたら、「それはもう成功と言えるのではないか」と伝えています。そうした経験を積み重ねて、小さな信頼が大きな信頼を生み、多くの企業から声がかかるようになっていくのではないでしょうか。

―― メンバーはどのようにプロジェクトにアサインされるのでしょうか。

受注したプロジェクトベースで人材プールからアサインする方式をとっているコンサルティングファームが多いと思いますが、私たちの場合は、リソースベースです。本人が得意とすること、やりたいことが起点になります。最近入ってきたある新人がやりたいと希望を伝えてくれたのは、「スポーツチームの支援」でした。本人がやりたいプロジェクトを獲得できるように、その道筋をアドバイスします。例えば「まずスポーツ庁のプロジェクトを獲得して、マーケットの知見を深めるところから始めてみてはどうか」「予算が付くことを確認したら、過去のレポートから課題を見つけて改善提案書を持参したらどうか」といったアドバイスをしています。カウンターパートに電話がつながらない・会えないとなれば、私のネットワーク経由でつなげることもありますが、基本的には横で「私ならこうする」と伝えるにとどまり、本人が自ら考えて動いています。

―― メンバーの成長をどのように促進しているのでしょうか。

若いメンバーに対しては、「自分を強くするために、仕事の6～7割は選り好みせずいろいろやってみることが必要。でも、3割くらいは自分でコントロールしてやりたいことをやっていこう」と伝えています。事業活動なりマーケティングなり、自分がやりたいことをプロアクティブにやってくれることを期待しています。

また、私のグループでは、年に一度は2週間以上の休暇を取ることを勧めています。その期間、海外に行っても、家でずっと寝ていても、好きにすればいい。やりたいことを見つけるのは仕事上でなくてもいいと思います。ゲームをやり続けていたら飽きてきて、初めて現実の世界で自分のやりたいことに気付くというのも、良い2週間の使い方だと思います。

やりたいことを見つけたときには本当に応援したいと思っています。ずっと日本総研にとどまらなくても、「日本総研があったからこそ大きなチャレンジができた」「日本総研での経験があったから自分の道を見つけることができた」ということがあってもいいのではないかと思います。私の下を巣立っていった人たちが国内外で活躍して、そのつながりが広がったときには、さらに大きいことができるので、好きなことで大成してほしいと願っています。だから、面接でも入社後でも、「自分はこれがやりたい」を率直にぶつけてくるような方と一緒に働きたいです。