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日本企業のグローバル戦略を極める。これが次代の成功の鍵。

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社

  • ジャパン アウトバウンド ビジネス リーダー
    パートナー
    石黒 泰時 氏

世界4大会計事務所の一角を占めるEY。そのEYにおいて、「経済で社会平和を、日本から」を標榜しビジネス変革を推進するコンサルティングと、戦略的なトランザクションを支援するストラテジー・アンド・トランザクションの2つのサービスラインを擁するのが、 2020年10月に発足したEYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社(EYSC)だ。EYSCの新部門JOB (Japan Outbound Business)のリーダーとして日系企業の海外戦略を担っている石黒泰時氏にインタビューした。

ー石黒さんが立ち上げ、統括しているJOBには大きな期待が寄せられていると伺いました。
立ち上げの経緯と現状を教えてください。

石黒 泰時 氏
ジャパン アウトバウンド ビジネス
リーダー
パートナー
石黒 泰時 氏

JOBは、日本に本社がある日系企業の海外戦略の策定、実行支援に特化したチームです。EYは全世界150以上の国・地域に700を超える拠点があり、約30万人のメンバーがいます。このネットワークを活かしながら、 日系企業のグローバル戦略をシームレスにサポートしていくのが私たちのミッションです。2020年7月の立ち上げから約1年がたち、現在の人員構成は40名。30名が海外、10名が日本にいます。今後2〜3年で海外が100名、日本が20名近くの体制を目指しています。

ー組織の特徴や強みを教えてください。

一つ目の特徴は、これから伸びる東南アジアと、中国に強い部隊を整備していること。二つ目は、日系企業のヘッドクオーターと現地法人の間の整合性をしっかり取ってサポートできることです。現地だけでなく、日本にも手厚い部隊をつくり、本社では海外事業部の部長や役員、現地ではCEOやCxOレベルの方々と連携する体制を取っています。本社を重要視しながらも、現地もしっかり繋ぐ。その際、強みになるのが、EYのグローバルネットワークです。例えば、EYシンガポールとチームを組み、日系企業の現地のナショナルマネージャーとうまく連携を取って進める、という体制をとっています。 

ーJOB立ち上げの背景に、日系企業のグローバル化があると思いますが、現状のマーケットをふまえて、どのようなサービスを展開していますか?

今後、日系企業が勝つためには、海外で戦うことが戦略上必要です。そして、グローバルのダイナミズムが複雑化する中で、より戦略的なアプローチが求められます。何十年も前からグローバルと言われてきましたが、今、パラダイムが変わって、以前とは違う局面でグローバルがますます重要になってきています。 例えば昨今、世界情勢では米中関係が複雑化しています。日本企業は中国企業に多く投資してサプライチェーンをつくっていますが、今までは中国国内の巨大なマーケットでどうシェアを取るかが成長のポイントでした。しかし今後、米中関係が変化したらその戦略を変える必要がある。 そういう経営上大きなレベルな話から、具体的には中国の関税がらみの状況を考慮し、 中国からサプライチェーンをアジアに移していくためにどうしたらいいかなど、税務のサービスラインとも協力し、EY全体としてサポートしています。 あるいは、総合セキュリティーソフトのグローバルロールアウトや、現地発でのDXなど、多くのテーマを支援しています。

ー例えばどんなプロジェクトがありますか?

象徴的なプロジェクトとしては、自動車会社のアジアでの戦略案件、それから消費財メーカーのDXがあります。新型感染症を契機に、各社でアジアや中国での戦略を見直しています。それらの課題をどうリアライズしてプロジェクトにもっていくか、 私たちの力が試されています。他の例としては、消費財メーカーにとっては、アジアで中間層が増えている今はチャンスですが、日本の消費財メーカーは、現地ではマーケットシェアが高くないことが多く、どうブランディングするかといったことに取り組んでいます。

ー御社の色々なサービスラインの中で、セクターのラインでもグローバル支援をしていると思いますが、住み分けはどうしているのでしょうか。

JOBはインダストリーチームとコンピテンシーチームを横断し、すべての部門と連携する組織です。以前はクライアントとの付き合いの中でグローバル案件があれば対応するというスタンスで、特化するチームがありませんでしたが、今は私たちと連携してグローバル案件に積極的に乗り出すことができます。 例えば同じクライアントに対して全般を担うインダストリーチームに対して、私たちはグローバル案件や国際事業部に特化してドライブします。クライアントにバリューをもたらすのが第一目的ですので、連携を取りながらケースバイケースで対応しています。

ー凄いですね。グローバル専門の部隊を抱えているファームはほとんど無いのでは?

そうですね。以前所属していたファームでも同様の仕事をしていましたが、専門部隊のあるファームは少ないです。その理由は短期的に見ると投資効率があまり良くないからです。ただ、どの局面で見るかで費用対効果は変わります。 海外案件にコミットすることが信頼に繋がり、日本の案件でも私たちに声をかけていただくとか、グローバルでシームレスにサポートしていけばどこかで返ってくることもある。短期的な売上を求めるなら他のことをやったほうがいいですが、 クライアントのバリューに5〜10年スパンで長期的に貢献することを考えると外せない組織です。

ー今後JOBをどう成長させたいと考えていますか?

EY Japanの成長戦略のもと、JOBも同じ速度で成長したいと考えています。その具体的な施策が2~3年後に100名のメンバーが海外で活躍できる組織にするということです。私たちのチームは日本だけでなくASEAN各国やチャイナのEYメンバーファームともチームを組む。 EYとしては非常に新しい試みでもあります。これが将来EYグローバルでの成功モデルになるかは、私たち次第です。数値的な結果も出しながらまわりをうまく巻き込んで進めていきたい。重要なことは、どれだけバリューが出せるか。 ASEANや中国と信頼関係を築いて一つの目標に向かってプラットフォームを作り出すことも今期のチャレンジです。

ー組織が100名規模に成長した場合、ビジネスはASEANや中国の他にも広げる予定はありますか?

石黒 泰時 氏

私たちはグローバルをカバーしますが、地域によってビジネスモデルは変えています。大きな成長市場はASEANと中国なので、私たちがメンバーを送り込んで現地法人と案件を作るビジネスモデルはASEANと中国で進める予定です。当然、欧米にも展開を考えています。 ただ欧米は現地ファームも成熟していてレベルも高いので、私たちのメンバーを送り込むのではなく、ポイントで現地ファームと連携していくという違うビジネスモデルを考えています。共通するのは、EY Japanとして日本に本社がある日系企業のアカウントは 私たちがリーダーシップをもってグローバルに展開していくということです。

ー石黒さん個人についてお伺いします。BIG4のコンサルなど数々の経験をして、事業会社でCEOも経験された後にEYに参画した理由と、入社されて感じたことを教えてください。

私は少し「あまのじゃく」的なところがあります(笑)。他の人がやらない新しいことをやりたい。現在のEYSC社長の近藤や他のパートナーは旧知の仕事仲間でもあり、彼らと話していると、EYはグローバルで大きな伸びしろがあって、 どう伸ばしていくかは自分たち次第だという話しを聞き、これは面白そうだと思って参画しました。前職ではグローバルの立ち上げも手がけた際は、うまくいったことも失敗したこともあり、いい経験になっていますが、もう一度グローバルにチャレンジしたら、 もっとうまくできるのではないか。そこに賛同して集まるメンバーもいて、いま非常に良いチームができつつあります。一方、率直にいうとEYのコンサルティグは日本のマーケットでは後発です。また、グローバル連携も成熟しているとは言えません。 でもEYにはどこで働くかより、そこで何ができるか、その伸びしろに魅力を感じて集っている方が多い。私も、今頑張ることがEYの新しいブランドにつながっていくと思うし、前職で10年かかったものを半分で達成したいと思っています。

ーこの時期コロナ渦で、苦労することはありましたか?

以前は年180日ぐらい海外で飛び回り、各国のリーダーと喧々諤々していましたが、JOBを立ち上げてからはコロナ渦で一度も海外出張ができていません。今は一度も会ったことのない各国のリーダーとリモートでディスカッションしながら、 海外に人を送るプラットフォームを一から作っています。どういう条件か、だれがコストを持つかなど、話を詰めています。リモートのディスカッションにも慣れましたが、一度でも膝詰めで直接話すことがどれだけ重要か痛感しています。 そんな中でも相互理解できるよう心がけていて、順調に組織整備も進んでいます。

ーそんな世界中を飛び回って来た石黒さんが、日本企業を外から見たときに感じる強みや課題感を教えてください。

日本企業はよく言われるように、技術はすばらしい。オペレーションもグローバル化していて、世界に工場がある。そんな中、課題と感じるのは、変化にどれだけ早く対応できるか。今は変化が早く、グローバルマーケットはどんどん変わります。 昨日正しかった戦略が明日正しいかわからない。いかにその変化に、戦略だけでなくオペレーションまで含めて対応できるかが問われています。考え方というよりも、「割り切り方」を日本企業は進化させる必要があるのではないか。例えばすべてを自前でやるのではなく、 割り切ってアウトソースを使うとか、改善の余地があると思います。そうすればもっと強くなる。技術は重要ですが、昔日本企業が持っていた圧倒的な差別化はどんどん狭まっていますし、中国企業などがどんどんキャチアップしています。 その理解に立ちながら会社の立ち位置を考えることが重要です。

ー日系企業独特の習慣などもありますよね。

その日系企業独特の環境が、私たちが日本側のヘッドクオーターに特化するチームを作った理由の1つでもあります。例えば私が先ほど言った課題感は、海外の現地法人にいるクライアントはみなさん解っていることです。 でも、現地法人の考えとヘッドクオーターが一致しないことがある。現地からすると、こんなに変化しているので急ぎ施策を打たなくてはいけないのに、本社とうまく連携できず投資がされないとか、逆に本社から見るとまた違う考え方があります。 私たちが日本で本社のトップに働きかけるのは、そこをしっかりアラインさせるという意味があります。物事は、一方的にどちらが正しいとか、間違いとかはありません。それを合わせてみると何が見えるか考え、 お伝えすることも私たちがグローバルでクライアントを繋いでいく一つの重要な役割です。そういう意味でも日本の「国」としてのプレゼンスがグローバルで下がってきていると言われる今、フロントランナーとして解決に役立ちたいと思います。

ー現地と日本のヘッドクオーターの両方をしっかり握れるのは、やはりグローバル戦略に特化したJOBならではのメリットだと感じます。そんなJOBで経験を積むことは、転職希望者のキャリアパスに大きな強みになりそうですね。

はい。私も経験していますが、海外に出たら、日本でコンサルティングするより2倍も3倍も大変です。海外の場合、人員が限られているので、実際の自分のポジションの1つ上、2つ上の仕事をしていかないと戦えない。でも積める経験は3倍〜5倍ともっと大きなものがあります。 そんな中でコンサルタントにとって一番重要なのは、短期的にEYのなかでどう評価されるだけでなく、自分のキャリアの将来を見据えてマーケットバリューをつくるということです。自分を評価してくれる存在はマーケット、そしてクライアントです。 グローバルでクライアントをサポートしたいという志があれば、これ以上活躍できて自分を成長させられるチームはないと思います。

ー成長を続けるJOBで求めているのはどんな人材ですか?

トヨタ自動車の創業者の父であり、自動織機などを作った発明王である豊田佐吉さんの言葉に、「障子を開けてみよ。外は広いぞ」という言葉があります。私が好きな言葉の1つです。自分で障子をあける、まさに自分の目で外を見ないとわからない。 いくらグローバルの本や経験を聞いても自分が飛び出して苦労して経験しないとわからないことがある。そういう気概を持ってチャレンジする方はウエルカムです。もちろんグローバルなので英語も必要ですが、英語はコミュニケーションツールのひとつ。 やはり重要なのは「志」です。今私と一緒にいる約40名のチームメンバーも、強い想いで苦労を厭わずやってくれている。それは苦労した何倍もの得がたい経験を積めるからです。 特にアジアは日本と常識が違うこともあり、日本の生活では考えられない困難がありますが、楽しんで糧にしてくれる方を求めています。

ー最後に、転職者へのメッセージをお願いします。

石黒 泰時 氏

私も何回か転職しました。エネルギーを使うし、みなさんも本当に転職すべきか葛藤もあると思います。でも自分の経験から言うと、何もしないで後悔するより、アクションを起こして後悔したほうが納得できます。 ひるまず、ぜひ違う世界に飛び込んで欲しい。自分が一生懸命やっていれば周りの人も助けてくれます。今はEYを一緒につくっていくフェーズです。でき上がった組織ではなく、色々チャレンジしてダイナミズムを感じられる数年になると思います。 ぜひ応募して欲しいですね。

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