DE&Iで切り拓く日本の未来
～ グローバル人事リーダーが語る企業変革のヒント ～

目次/Index

1. DE&Iを考えるポイントは「データから」「科学的に」「本質的な働き方・働きがいから」――日清食品グループ
2. DE&Iを企業戦略として推進する3つのアプローチ ――協和キリン
3. パネルディスカッション：DE&Iに取り組む意義～DE&Iは日本の企業の未来に何をもたらすか～
4. 企業変革のポイント～デモグラフィック・ダイバーシティからコグニティブ・ダイバーシティへ
5. 実効性の高い施策と評価方法～最も効果あった取り組みとその成果の測定方法～

DE&Iを考えるポイントは「データから」「科学的に」「本質的な働き方・働きがいから」――日清食品グループ

濱瀬氏： 日清食品グループには、即席めんを中心に冷凍食品・飲料・菓子などさまざまな企業があります。世界で約2万5000人の仲間とともに、次の成長ステージに向けて「どう次世代を築くか」が重要なテーマです。

創業以来掲げてきた理念には「食足世平」「食創為世」などがありますが、根底にあるのは「変化し続ける力」です。行動指針「日清10則」にも「純粋化した組織は弱い。特異性を取り込み、変化できるものが生き残る」とあります。過去の成功に安住せず、自ら壊して進化することを大切にしてきました。

ダイバーシティも同じです。性別や国籍といった外形的な違いだけでなく、価値観や経験などのコグニティブ・ダイバーシティ（内面的な違い）を重視し、一人ひとりの力を掛け合わせて最大化することが重要です。人事戦略は制度の精緻さだけでなく、事業戦略と一体であるべきだと考えています。

現場では「やった方がいい」と総論賛成でも、各論に入ると課題が多いのが現状です。そこで、私が重視するのは次の3点です。

1つ目は「データから考える」こと。
感覚も大事ですが、自社の現状を数字で把握し課題を明確化することで、説得力ある推進が可能になります。

2つ目は「科学的に考える（サイエンスする）」こと。
マネジメントポジションに女性を登用しようとした際に、本人が「自信がない」「やりたくない」という方もいれば、周囲の男性のバイアスによって前に進まないケースもあります。こうした感覚や精神論だけで語っても、物事は前に進みません。

そこで、私が前職で行ったアプローチの1つが「4象限に分ける」ことです。



これは女性に限らず、男性・若手・外国人などでも同様です。「どういう人たちがいるのか」を現場で棚卸しし、個々の特性やニーズを理解し、タイプ別に育成・配置を行いました。自発的に進む人にはストレッチ経験を、スキル不足の人には研修を提供するなど、このアプローチにより科学的な人材開発が可能になります。

3つ目は「本質的な働き方・働きがいから考える」こと。
「この人と働きたい」「成果を出したときに喜び合えた」という感覚が重要です。性別や国籍を超え、楽しく成果を出せるチームをつくることが、ダイバーシティの本質だと考えています。その文化をさまざまな施策を通して醸成することも、人事の大切な役割です。

DE&Iを企業戦略として推進する3つのアプローチ ――協和キリン

板垣氏： 協和キリンでは「グローバル化元年」ともいえる2018年、グローバル戦略品のローンチを契機にグローバルマトリクス体制「One Kyowa Kirin」体制を構築しました。現在、海外売上比率は70％を超えています。この状況にマッチした人・組織体制を確立し、さらに次の成長に向けてアップデートしていくフェーズであると認識しています。

2030年に向けたビジョンとして掲げたのは、「イノベーションへの情熱と多様な個性が輝くチームの力で、日本発のグローバル・スペシャリティファーマとしてLife-changingな価値を創出する」こと。その実現に不可欠なのが、「ストラテジー」と「チーム」です。何を成し遂げたいのか、そのロードマップを描く戦略と、それを推進する強くしなやかなチーム（人・組織・文化）。この2つが企業変革の鍵だと考えています。

チームづくりのポイントは、「戦略的・意図的に一人ひとりの行動をデザインする」ことです。協和キリンでは4つの価値観（Commitment to Life、Integrity、Innovation、Teamwork/Wa）を基盤に、ビジョン実現のために必要な行動を具体化した「KABEGOE Principles」 を策定。採用・育成・評価など人事プロセスに組み込み、日々実践していくことで企業文化の改革を進めています。



私たちはDE&Iを単なるHR施策ではなく会社の戦略と捉え、3つのアプローチで推進しています。

①トップダウン：経営陣の多様性を確保し、意思決定に多様な視点を取り込む。2022年にはDE&I宣言を発信し、2030年にグローバルにおける女性リーダー比率40％という高い目標を掲げました。

②タレントマネジメントへの組み込み：採用・育成・評価などのプロセスにDE&Iを組み込み、仕組みとして定着させます。

③ボトムアップ：少数派の声を施策に反映し、現場からの意見を取り入れることで、実効性を高めます。

HRの役割は、リーダーをエンパワーし、理想のチームづくりを支援することです。DE&Iは「HRの仕事」ではなく、企業の経営課題そのもの。だからこそ、行動を促す仕組みをつくり、信念を持って実行することが重要だと考えています。

パネルディスカッション：DE&Iに取り組む意義～DE&Iは日本の企業の未来に何をもたらすか～

金子：内閣府は「女性活躍が企業を強くする理由」として、優秀人材の獲得、リスク対応力、イノベーション創出、資本市場・行政からの評価の5点を挙げています。しかし、これだけで腹落ちするでしょうか。本音で「なぜDE&Iに取り組むのか」を議論したいと思います。

濱瀬氏：多くの企業は「どうやるか（HOW）」に走りがちですが、重要なのは「なぜやるのか（WHY）」です。多様な人材が混ざる組織は生産性や創造性で優位性があることは科学的にも示されていますが、各社が自分たちのWHYを定義することで本物になると思います。

多様性は単なる人数合わせではなく、共通のゴールに向けて異なる視点を交わし、最適解を導くプロセスにあります。そのプロセスの前工程として、「なぜ自分たちにはダイバーシティが必要なのか」を議論し、腹落ちさせることが大事だと思います。

板垣氏：「WHY」の大切さは、まさにそのとおりだと思います。当社の場合はWHYが腹落ちしやすいですね。

製薬企業にとってイノベーションは命。均質な集団から革新は生まれません。多様な経験や考え方を持つ人材が混ざり合うことで、創薬につながるイノベーションが生まれます。今日ご参加の皆さんも、それぞれの会社のビジョン、ミッションから社員に腹落ちする「WHY」を改めて見つめていただくのもいいのではないでしょうか？

企業変革のポイント～デモグラフィック・ダイバーシティからコグニティブ・ダイバーシティへ

金子：濱瀬さんのお話にもあったように、企業変革の鍵は「デモグラフィック（人口統計学的）からコグニティブ（認知的）・ダイバーシティへ」です。性別や国籍といった属性だけでなく、一人ひとりの価値観や経験をどう活かすかが重要です。

日本では女性管理職比率など数字に注目しがちですが、それだけでは不十分。JACが中途採用を支援する中で、カルチャーの異なる企業出身者を迎え入れ、組織に新しい視点を加える企業もあります。経団連では「ストレス特性のダイバーシティ」という視点も紹介され、異なる特性を組み合わせることで、強いチームが生まれるという話を聞きました。

本質的なDE&I推進を企業変革につなげる取り組みについて、ご意見をお聞かせください。

板垣氏：本質的なDE&I推進とは、社員の日常の行動や企業文化に組み込まれている状態をどうつくるかだと思います。私は企業文化改革に関わってきた経験から、「文化を変えるには行動を変えることが不可欠」だと感じています。文化をつくりたければ、まず「ありたい行動」を特定し、変えたいなら行動から変える、これが基本です。

当社では、「KABEGOE」を私たちのユニークなCultureとしてグローバルに浸透を図っています。2019年に発生した品質問題への徹底的な反省に端を発する企業文化改革プロジェクトでは、私たちの「KABEGOE」を、「コンフォートゾーンから一歩踏み出し、挑戦し、壁を乗り越えること」と定義し、過去への反省を忘れず、それを新たな挑戦と価値創出に昇華させる取り組みを続けてきました。このKABEGOE Cultureこそ、今や私たちの競争力の源泉となりうる文化であり、今般策定したKABEGOE Principlesを議論する際の土台となりました。これを人事プロセスにも組み込むことで、ひとりひとりの行動にアプローチしています。

「DE&I」「イノベーション」と、スローガンだけでは不十分です。社員が「DE&Iをやるとはどういうことか」「どんな行動が実践的なのか」を具体的にイメージできる仕組みが必要です。さらに、社員が自然と行動してしまう、つまり行動せざるを得ない仕掛け、メカニズムも重要です。採用・育成・評価など、あらゆる人事プロセスに「KABEGOE Principles」を組み込み、その体現度を360度評価でフィードバックする仕組みを導入しています。

濱瀬氏：先ほど、ダイバーシティのHOWよりWHYを考えようとお話ししました。そのWHYは企業ごとに異なりますが、共通しているのは「同じビジネスモデルで成長し続ける時代は終わった」という現実です。今は正解がない時代であり、次のステージを自分たちでつくる必要があります。そのためには、多様な意見を取り入れ、意外な発想から新しい解を生み出すことが不可欠です。異なる視点を掛け合わせることで、危機を救うソリューションや新しい成長の糸口が見えてくるのです。これは経営陣や社員にも理解しやすいポイントだと思います。

日本企業は長期雇用を前提にしてきたため、極端に言えばMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）がなくても成り立っていました。しかし、今はそれでは通用しません。労働市場の流動性が高まる中で、「なぜこの会社にいるのか」「何を目指しているのか」という存在理由を明確化することが企業に求められています。

文化改革とは、スローガンを掲げるだけではなく、組織の仕組みにビルトインし、一人ひとりの日々の行動に落とし込むことです。それにより組織が強くなり、どんな人がいても受け止められる組織になっていくでしょう。

金子：目指す価値に対する共通認識を持ってこそ、ダイバーシティが生きてくるということですね。具体的に、変化が起きた事例はありますか？

濱瀬氏：以前所属していた企業で、トップダウンで女性活躍を推進しましたが、当初は「今さら」「女性は事務職でしょ」という声もありました。そこで役員全員を招集し、社長・会長に最前列に座ってもらいパネルディスカッションを行いました。このとき、部門長を4人ほどパネリストに選び、積極的に推進している部門長と、理解や意欲が乏しい部門長をあえて一緒に並べたのです。

社長や会長が見ているので、反対派の部門長も、自分たちの部門がいかに取り組んでいるかを話さなくてはならない状況になります。そこで他部署の活動状況を聞いて回った結果、価値を理解して本気になり、一番の推進者に変わったという例がありました。この仕掛けは、想定以上に効果があったと思います。

金子：このサロンの第1回目でも、「反対派の男性にDE&I勉強会の講師をしてもらう」という施策を行った企業のお話がありました。自分が発信しなければならない状況に置かれれば、自ずと考えるようになるということですね。

板垣氏：当社の場合、グローバルにさまざまなリーダーがいて、特にヨーロッパのリーダーはDE&Iへの意識が非常に高く、「なぜ女性リーダーがいないの？」と質問が上がります。均質な価値観の日本だけではもっと時間がかかったでしょうが、そうした声に突き動かされ、少しずつ成果が出ています。

金子：他社からも、「海外との交流で意識が変わった」という話を聞きます。外部との対話も、意識変革のきっかけとして有効ですね。

実効性の高い施策と評価方法～最も効果あった取り組みとその成果の測定方法～

金子：人事の皆さんは、評価や昇進のプロセス、公平性などについて、課題意識を持っておられると思います。実効性の高い施策と評価方法についてお聞かせください。

板垣氏：当社では、CXOを含むグローバルなキーポジションに対してサクセッションプランを策定し、候補者の多様性を毎年レビューしています。グローバルで実施し、充足率や女性比率などをダッシュボードで共有。HRはリーダーと直接対話し、「女性候補者がいない理由」「なぜ日本人だけなのか」など様々な観点から切り込むことで、会社の持続的な成長と発展をリードするサクセッサーの多様性確保に挑んでいます。「女性の名前が出てこないなら、どこまで掘り下げれば出てくるのか」と、ぐいぐい突っ込んでいます。

さらに、2023年にポジション型の等級制度を導入しました。昇降格に年齢や勤続年数は考慮せず、アサインメントによって決定、今年は新たに経営職への昇進試験も廃止しました。従来の職能型では昇進に時間がかかり、ライフイベントでキャリアが止まることもありましたが、この仕組みによってスピード感を持った登用、抜擢が可能になります。まだ始まったばかりですが、多様性確保に向けた大きな一歩だと考えています。

濱瀬氏：前段でも触れた「4象限で考える」手法で個別に棚卸しし、一人ひとりの状況を把握した上で「制度をつくる」「育成する」「配置する」「環境を整える」といった仕組みを掛け合わせ、丁寧にフォローすることが重要です。

制度づくりだけが目的化すると、「男性の育休制度をつくりました」で終わってしまいます。大切なのは「文化が変わったか」という視点。例えば、スキル不足と分類された女性がこの1年でどんな研修を受け、どう成長したかを検証することです。

昇進プロセスでも、現場は「きちんとやっています」と言いますが、評価を並べると「なぜこの女性はこの男性より低い評価なのか」というケースが出てきます。調整会議で見ると、成果と関係ないバイアスや遠慮が評価に影響していることがある。その場合、人事が「同じA評価でよいですよね」と働きかけます。

施策と結果のつながりを注視し、PDCAで回すことが大切です。まだ完璧ではありませんが、今後も続けていきます。

金子：女性比率の数字ではなく「成し遂げたいことを達成できているか」に立ち返るということですね。
最後に、「明日から取り組むべきこと」のヒントをいただけますか。

濱瀬氏：女性は孤軍奮闘せず、周りを巻き込むセンスを身につけることが大事です。その結果、経営から見て「良い研究ができた」「成果が出た」という形になります。チームで「いいものができたよね」という状態をつくればカルチャーも変わります。

そのために人事の役割は大きい。制度づくりや管理だけでなく、トップに理解を促し、カルチャーを創る存在であることに自覚を持ってほしい。誇りをもってチャレンジを楽しんでください。

板垣氏：「WHY」を共有できたなら、まずは行動に移すことです。仕組みをつくると反対や疑問が出ますが、「WHY」のためにやるという信念を持ち、腹を決めてやる。あまり考えすぎず、適切なリスクを取り、素早く決めて行動する。駄目ならやり直せばいい。実はこれ、KABEGOE Principlesに全部書いてあることで、私自身もそう行動し続けたいと思いますし、仕組みや環境を整えながら社員を支援しているところです。ここにいらっしゃる皆さんの一人ひとりの挑戦も、心から応援しています。

金子：「なぜDE&Iに取り組むのか」というWHYを考え、行動を促す仕組みをつくることが人事の皆さまの役割だとあらためて感じました。明日からも一緒に頑張りましょう。