ひとつの転機となったのは、中国への進出です。当時、中国の空調市場は中小含めて進出企業が乱立状態でした。
当社は顧客の信頼とニーズに応えるために、品質と技術の向上に努めたことでブランド力を高めました。その中で、2008年に業務提携した珠海格力電器に「インバーター技術」を提供しながら、デファクトスタンダードを握ることに成功しました。
自前主義の技術力で勝負するだけではなく、マーケットでトップを獲るための選択と発想の転換で、2006年のOYLインダストリーズ社、2012年の米国グッドマン社などの買収によってグローバル展開を加速して進めてきています。

名実ともにグローバルエクセレント企業となるため、2015年目標年度の中期経営計画『FUSION 15』（フュージョン・フィフティーン）を掲げています。中間年にあたる今年度は、1兆7600億円の売り上げを見込んでおり、計画は前倒しで進んでいます。

その『FUSION 15』では、新成長戦略として4テーマを掲げています。
ひとつは、「新興国・ボリュームゾーンへの本格参入」。空調事業の市場規模は18兆円ともいわれており、まだまだ当社は成長が見込めます。新興国・ボリュームゾーンを対象とした商品展開を考えると、今までのオンリーワンの技術だけではなく、世の中にある良いものを取り入れ、自分たちの技術と組み合わせて、プラスアルファで新しいものを作る発想が今後も必要だと考えています。
次に、「顧客ニーズに応えるソリューション事業の展開」。例えば、省エネや節電などのエネルギーマネジメントの分野で、お客様の考えていなかった価値を、ニーズに合わせて提供します。ルームエアコン、業務用エアコン、アプライド機器の拡販や、計装分野もこれから大きく伸ばしていきたい。
「環境イノベーション事業の拡大」もテーマのひとつ。暖房・給湯事業やフィルタ事業、フッ素環境関連などの事業領域の拡大や、空調周辺の環境分野への展開を拡げていきます。
そして最後は、「提携・連携、M&Aによる成長の加速」を掲げています。
また、各戦略を実行するための「人材力の強化」もコア戦略のひとつであり、グローバルにおける人材採用と育成について、グループ全体で取り組みます。

先ほど新興国戦略の話をしましたが、市場を分析して必要な商品を企画したり、新規展開するための販売拠点や工場を作る場合、必要となるのは、提携や連携を推進・企画する経営マネジメントができる人材と、市場を読み、戦略として展開する実行力のある人材です。
さらには親会社(ダイキン)が海外の子会社をマネジメントする際に、子会社の自立を促すために両者をつなぐブリッジパーソンが必要。連結子会社の数は、国内は28ですが、海外は179もあるので、事業の拡大に直結する管理系の支援部門でも、ブリッジ的な役割を期待できる人材が不足している。物流、調達、情報システム等の職種も同様です。

会社の競争力の源泉は人であり、一人ひとりが成長して初めて会社の成長につながるという経営理念があります。各自が自分の役割や任務をしっかりと認識し、自ら積極的に提案して動くことができる環境づくりと、実践できる人材の採用・育成を強化しています。『FUSION 15』の中期計画の中でも、「人を基軸に置いた経営」を、各拠点で実践することをテーマとして掲げております。

人は仕事を通して成長するという考えのもと、経験したことがない仕事でも自分の意見を持っている人には、積極的にプロジェクトを任せます。“上司の命令”ではなく、役職者のみならず、周囲の経験のある人のサポートを得ながら、経験していく。「コアマンとサポーターの関係」を築いていく風土を大切にしています。
一人ひとり専門分野も違えば経験も違うし、考え方も違う。色々な人たちが集まっていることが当社の強みでもあるので、自らの提案と考え方で仕事を進めてほしいと考えています。そうして一人ひとりそれぞれが成長していく、ということがベースにあるのです。
経営の場面でも、独自の技術力の探求、デファクトスタンダードを取り入れた発想など、ある意味大胆な決定をしていますが、やはり一番は社員一人ひとりが目標を高く掲げ、成長していくことが原動力ですね。

仕事への参画意識を強く持ち、当社が求めている志に共感して働くことができる人。また、向上心を持って成長しようと努力する人や、他の人に負けないような得意分野を持ち、自ら進んで新しい領域にも挑戦していく変革者が必要です。
次の変化、変革を期待して待っているのではなく、自ら「今までと違った新機軸は何だ」といったようなことを提案できるような方。これから入社される方にも、そこを目指してほしいと思います。